互联网乱世的独行者：乐视

    无论是在视频网站，还是在TV、手机这样的硬件市场，乐视都是产业界的焦点。这家号称互联网生态上走的最远，最靠近苹果级别生态体系的企业，真的有其描绘的那么好吗？

    硬件第一的乐视

    2015年前三个季度，乐视网上市财报表明，硬件产品占其销售额的48%。预计，全年市场硬件产品销售额超过乐视网营业收入的半数不成问题。

    如果将视角扩大到整个乐视集团，硬件的价值就更会凸显。如其号称2015年的彩电销售目标是300万台。即便以2000元每台的价格计算，这也接近60亿元。而其预计2016年全年彩电销量将达到600万台。但是，就在2013年乐视彩电的销量才只有几十万台而已。

    彩电产品的快速扩张为乐视提供了一个巨大的现金盘子，同时也从财务结构上稀释了乐视互联网公司的属性：虽然，乐视号称自己的彩电是互联网彩电，但是硬件毕竟就是硬件，它与传统的乐视、服务和内容的乐视属于两个领域。

    未来随着乐视其他硬件产品，尤其是超级手机产品的销量提升，乐视的整体盘面，完全互联网化的内容和服务到底还能占据多大比例呢？如果将影业、电视剧制作等内容产出部门，也从互联网概念下剥离，完全狭义的互联网属性的乐视，所占的价值比例将更低。

    增长的疯狂与亏损

    2014年乐视超级电视销售超过150万台。作为仅仅在电视领域耕耘18个月的品牌，这一成绩异常惊人。但是，同期其电视业务的亏损也达到5亿元——电视即是乐视最大的现金流输入点，也是其最大的出血点。

    对此，竞争对手小米的见解是：如果小米以同样的“补贴”程度强攻电视市场，小米的成绩不会比乐视差。这里的补贴，其实就是低成本营销。与传统市场的价格战并无本质区别。

    乐视超级电视稍稍有些新意的地方在于，价格战、价格低廉的同时，还强调比较高的配置。后者某种意义上加重了乐视电视的“亏损”。

    不过，乐视对自己的“亏损”也有另两种解读逻辑：第一种是，乐视超级电视处于投入期，现金流为负，不是亏损而是投入，是无形资产、有型资产的增加：前者是指乐视在彩电领域的影响力，后者更多的是指2015年3800家线下渠道点的布局。

    第二种则是，乐视超级电视是乐视互联网生态的一环。这一环的盈利需要整个生态的持续构建，亦需要规模支撑。前者是指乐视的网络内容与服务，后者则是指乐视必须首先实现一个足够大的销售基数——按照国内现有彩电市场的份额格局看，这个基数至少应该是700万台上下。

    但是，无论是单独看到财务上亏损，还是看到乐视依靠这种运作实现的资产增值或者生态建设成就，这些解读都不能绕过一个难题：乐视究竟有多大能力为膨胀的硬件产品线输血。除了电视，乐视还有手机、汽车等硬件需要输血。这绝不是乐视内容和服务这块的盈利所能承担之重。

    所以，乐视生态最需要的，也是最致命的地方就在于“融资”。

    价格优势血拼，如何业务转正

    即便不考虑乐视为自己硬件部门的输血能力如何，作为投资人也必须考虑：乐视亏损的部分如何转正。手机盘面还小，汽车刚刚启动，但是彩电已经是年度300万台，且明年的目标是600万——转正的课题已经箭在弦上。

    2015年，乐视彩电及其他硬件产品开始布局线下市场。据奥维咨询统计，乐视大约完成3800家线下节点的布局。这些布局帮助乐视巩固了彩电产品的渠道体系，对于其300万的销量效力不少。且笔者认为，未来线下渠道将是乐视增量的中心所在，2016年600万的目标，线下部分至少要承担6成的增量。这些变化不是使得乐视更为互联网化，而是使得乐视更为传统。

    但是，乐视2015年销量真正的爆发却不是源于这种O2O的价值发挥。乐视9月大事件的促销潮，以及之后双十一、双十二、年底超级电视第三代产品的低价上市，才是乐视能成为“爆款”的真正原因。也因如此，乐视彩电2015下半年销量几乎是上半年的2倍。

    不过，熟悉电商的人士亦都清楚：爆款往往是不盈利的。爆款的意义更多的在于扩大影响力，以及积累在第三方平台上的信用价值。同时，大多时候，爆款也会导致售后服务、运输配送等方面投诉规模的增加，并影响消费者对一个品牌的“溢价价值”的认可程度。

    或者说价格优势下的爆款经济不是“可持续”发展的企业战略。乐视至少在产品线上需要找到更新、更健康的价值增量点。否则在互联网彩电品牌风云并起、竞争惨烈的背景下，短期实现产品盈利并不容易。尤其在线下渠道参与比例上升的背景下，乐视电视等产品的销售成本在提高。这使得盈利压力更为加大。

    不过也有理论认为。乐视彩电业务转正的门路是生态型的（这种理论下，乐视彩电盈利并不依赖传统模型中产品利润）：乐视超低级电视的第一桶金源于乐视视频网站对电视产品的“消费引流”作用。而当乐视超级电视市场保有量达到某一个数量级，如1000万激活用户（预期明年底达到这一级别），乐视超级电视将能够反向，给乐视视频网站引流。同时，巨大的用户基数也会成为一个潜在的广告平台，让乐视的媒体生意火上加火。这些方面的产出将成为对乐视单纯硬件亏损的矫正和补贴。

    后面这种转正逻辑看起来很美好，但这种商业模式至今依然停留在纸面上，并没有成功的案例。即便是苹果这样靠生态赚了不少钱的企业，其硬件自身的盈利也是企业最关键的收入点。

    乐视“足够大”的悖谬

    对于乐视而言，他的生态价值故事已经讲了太多。从自制剧到彩电、手机、还有现在的汽车，笔者给其总结了一个基本特征，叫做“越搞越大”。

    表面看起了乐视的生态闭环盈利，必须依赖每一个节点足够多的用户数。而国内互联网市场，八九亿网民也足以支撑乐视在每一个环节都实现足够大的规模。这里面唯一的问题只是在于，乐视要能不断的、按计划成长。

    但是，谈到成长性的时候，就不得不谈投入，不谈现金输血。而乐视越是壮大其需要的输血量也就越多。最开始的自制剧只是数亿投资就能玩转的行业，OEM为主的彩电和手机则是需要十亿元级别才能撬动的市场——单单是入股TCL多媒体和酷派手机，乐视就消耗了40多个亿的资金，而现在的汽车市场，其起步投入可能都会高达四五十亿元之巨。

    这是一个典型的滚雪球模型：越滚越大。如果这个大雪球的生存，必须依赖所谓的生态，也就是内部紧密连接的价值点，而非每一个部门独立造血生存，那么其“系统性风险”之巨大也就可窥一斑了。——这个结论不是假设，至少在乐视实现任何一个主力硬件产品盈利之前，这个结论都会长期成立。

    所以，足够大的不仅是生态，也是风险。现在乐视就是在这样一个薄壳巨轮之上。

    赌注还是理性，乐视有无救世主

    仅仅与三年前比较，乐视已经翻天覆地。他不再是纯互联的企业，甚至已经蜕变成一家更为传统形态的企业，包括投资、硬件、线下渠道，在主导乐视的质变。

    对于这种质变，笔者愿意作如下假想。乐视汽车成功了，那么其主要渠道模式是什么呢？彩电和手机已经从最开始的“纯设计、OEM和电商”，变成了“投资制造公司、O2O渠道、复合型价值体系”。乐视汽车显然不会是简单的“电商”而已。更为重要的是，手机电商占4成销售比例、彩电也已经达到25%，而汽车电商现在还只是微起步：原因很简单——这种大件需要实体店的安全感，而且比较手机和电视而言，汽车自身就是一种“具有使用中高危系数”的特种产品。所以，汽车的乐视，将更多的是传统且线下的乐视。

    以上这些变化，决定了乐视最终的成功不可能依赖于“视频内容的导流”。事实上，彩电板块有今天的规模，早已经脱离了“视频内容导流”销量成长模型——乐视任何的一个硬件产品的成功，都首先是一个独立行业的成功，然后才是从“既有粉丝”中获得的那些帮助：这是矛盾的主要方面与次要方面的关系。

    或者说，乐视的硬件成功离不开传统因素：如超级电视和超级手机的低价策略。但是，乐视也的确需要新鲜的内在价值：否则，消费者如何抛弃传统企业选择乐视呢？这个内在的新鲜价值就是对“互联网概念下消费者消费习惯的迁移、消费规律的改变”的把握。

    互联网文化是一个特殊的历史产物。它的广泛流行只是最近十余年的事情。这种文化观念对硬件和传统行业的思维结构的变革性影响，亦只是最近七八年的事情。乐视恰是在把握这样一种历史机遇资源，并实现了过去三年间硬件产业的爆发式增长。

    或者说，消费文化变革有多强大的互联网化趋势，乐视就有多大的未来天空。这是一种逻辑上的理性判断，同时也是乐视对自身命运的赌注。这种消费文化的迁移、变革，也就是乐视体系中所有危机的“救世主”。

    无论成败，作为变革的英雄，乐视都来了

    站在传统厂商，无论是手机、电视、汽车，甚至那些传统的视频网站企业的角度看，乐视都非常不同、非常疯狂、非常具有威胁性——这些行业的传统业者，估计很多做梦都在诅咒乐视死掉。

    且不管乐视是不是会死掉，作为利用互联网改变规则的人，乐视的产业破坏与建设力量都已经呈现。

    从彩电行业看，乐视是价格战的一个重要引导者、是高配价值模式的启迪者、是即有市场份额的蚕食者、是诸多互联网品牌的领袖、也是传统彩电行业的异见者。他为这个行业输入了崭新的能量和血液，带来了完全不同的玩法和价值模式。

    以上这种变化，也许会很快冲击汽车行业。因为乐视认为汽车是另一个全新互联网价值点和内容增值空间：有研究认为，在未来智能和自动驾驶时代，乘车的片段时间，会成为人们最关键的“闲散”时间资源。而这段时间的商业开发价值将超过手机的“低头族”、更超过彩电的“家庭互联网”。

    在另一个大类产品上，手机：乐视也知道自己来的并不早。但是，作为生态的一环，他也必须拼一次。这里乐视虽不是行业的崭新改变者，却也是行业价值的进一步“榨汁机”。乐视的到来显然加剧了拥挤的手机市场的竞争烈度。

    所以，乐视模式成败如何对于传统业者而言是后话，现在的任务是应对乐视：或者说，传统业者应对乐视得当，那么才可能出现乐视死亡、而传统新生的局面；反而言之，传统业者应对乐视失败，那就是成全了乐视，埋葬了自己。

    木秀于林风必摧之：这是乐视的现状。褒贬非议，成就与问题、机遇与挑战，乐视只可以欣然收纳。而乐视搅动起来的这场互联网与硬件之间的乱世，也必然会出现“拯救世界”的英雄——无论这个英雄是不是乐视自身，我们都需要为此叫好。