十年五问：厦华之死

    曾经的国内彩电枭雄，厦华已经于近期全面停止了生产性活动。据消息称，厦华重组安置计划表明，2014年6月30日前厦华将完成资产、负债、人员的清理工作。至此，厦华已死。

    实际上，在过去的10年之内，业内已经有人将“厦华”与“下滑”等意共称。作为国内最早的、较大的、也是出口比重较高的彩电企业之一，厦华过去十年的发展历程，对于整个行业都是宝贵的经验。

    第一问，野心和能力。

    2004年，这是厦华彩电的一个转折点。这一年传出厦华负债率高起，需要资金注入，并与当时台湾的显像管和显示面板企业中华映管就入股问题展开磋商的消息。

    导致厦华资金链紧张的原因主要有三个，首先是厦华一直以来产品毛利较低，无论是国内还是国际市场，廉价策略消磨了销量规模带来的产业效益；其二，新世纪以来厦华确定了手机和电脑两个新增长点，但是市场拓展不利，只见投入未见产出（实际上，这一时期处于国内家电产业集体的3C躁动期，在3C并行发展的战略上摔跟头的还有海尔、夏新、TCL等等很多企业）；第三，新世纪以来厦华制定了在彩电产品线上“超前投资”的策略——这也成为厦华资金链紧张的最大原因。

    在CRT时代，厦华虽然是国内彩电六强之一，但是却始终不能晋级王者宝座，在国际市场更是处于日系彩电圈之外的“二三线阵营”。为了实现彩电产业的真正做大做强，厦华决定在国内市场率先向平板转型：厦华是国内彩电企业第一个制造等离子电视、第一个提出百万台平板基地、第一个快速缩减传统CRT产品线的企业。这些先行战略，在厦华出色的彩电技术支持下，的确获得了很大的市场成功。但是，CRT的提前缩减，造成了“赢利点”的失血；提前布局平板，尤其是百万台基地造成了投资压力；而没有自主面板资源的产业链结构，又使得厦华在平板竞争中处于劣势——无力对抗日韩巨头，还要受制于面板上游企业的话语权掣肘……

    这一时期的厦华，表现出了很强的扩张性，但是却忽略了自身的“实力”。在主业彩电和两个副业手机和PC上的齐头并进的转型和扩张，成为了厦华资金链紧张的原因。这也为引入华映提供了机会。

    第二问，根基和短期效益。

    和中华映管的谈判并不顺利，但是厦华却始终认为，凭借自己在平板产品线布局上的领先，中华映管在面板制造上的优势，二者结合必然是1+1>2。但是，有些时候，1+1加起来的不是优势，而是缺点。

    中华映管取得厦华控制权的时机是厦华受困于资金链和上游能力不足之时，此时的中华映管自身则也受困于资金链能力不足、对面板上游投资实力羸弱，二者相加的结果，使得其整体经营的资金链状况不是好转而是恶化：尤其是在全球面板巨头都在加速扩大投资的04-07年之间，二者的结合，客观上拖累了中华映管在面板这一厦华最看重的优势资源上的发展潜力。

    因此，中华映管获得厦华之后首要任务就成了“盈利、盈利、再盈利”。在没有很好的拓展，中华映管本是不熟悉的终端市场，特别是国内彩电市场、海外彩电市场的办法的背景下，实现盈利、止血的方法，就从“加法变成了减法”。厦华开始削减国内市场中“低盈利水平”的业务。

    这一策略直接造成厦华本土市场根基的动摇，成为压死厦华的最后一根稻草。实际上，在多数业内人士看来，厦华实在不应在国内彩电市场快速转型期，做出减少投资和止血的战略决策：大家都在投入的时候，厦华减少投入，就意味着慢性自杀——这一错误是中华映管这个实际控制者追求短期效益造成的。

    第三问，外行与企业控制权。

    从中华映管入住厦华之后的表现可以看出，厦华为了取得中华映管资金和上游面板的支持，出让了很多、很多的企业权益。其中最核心的是“经营控制权”。更为重要的是，厦华战略经营权的接盘者，中华映管对终端品牌市场、特别是厦华赖以生存的大陆市场根本就是一个“外行”。

    中华映管取得厦华控制权后，在国内彩电连锁卖场、城市市场、乡村市场几乎没有打出任何“正确”的战略牌。以止血为出发点，以快速盈利为出发点的战略，使得厦华必须放弃“长期潜力”市场，放弃“长期潜力客户”——随着短期内，这些领域并不赚钱。但是，对于一家品牌企业保持销量规模是品牌生存的基础；对于一家资金链紧张的企业，保持销量规模之下的现金流量规模也是生存的基础。可惜的是，此后厦华在台方意志下，这两点都没看清楚。

    失去了品牌，同时在上游技术上依赖于面板和IC设计企业的厦华，剩下的只有“制造”这一个优势。这才有了中华映管在国内止血失败之后的下一招：海外拓展。不过，在中华映管做出这一决策之前，厦华已经在这个外行手里“死了多一半”。

    第四问，孤悬海外与无本之木。

    早在CRT时代，厦华就是国内彩电市场出口创汇的优势品牌，在海外市场的扩张中几乎仅次于长虹和TCL（2001-2003年，如果没有新兴平板电视的出现，这三家巨头在CRT上都已经表现出可以吃掉全球市场的势头）。

    以此历史背景来看，在中华映管国内市场束手无策的前提下，为厦华开出海外牌，几乎是必然的药方。但是，正如前文所讲，厦华此时已经是无本之木：国内市场品牌尚且快速滑落，海外市场也就只能以代工为主了。但是，此时（2007年之后）海外彩电市场的主要竞争方向已经集中在韩系垂直产业巨头，冠捷、富士康等专业代工巨头之间。

    厦华的海外策略，实际上只是根据自身的特点做出的最优选择。这个选择忽略了海外市场的拓展难度、竞争水平远高于国内市场这个事实。以国内市场失败的经验，来开拓海外市场，本质就是“撞完南墙、撞北墙”的策略。此时的中华映管对厦华已经“回天无数”。

    第五问，为何选择中华映管。

    厦华自救的时候，需要解决两个问题，第一资金链，第二上游面板资源。其中，资金链是核心问题。事实上，很多没有上游面板的国内彩电品牌都坚持了过来。选择中华映管，厦华的目的是在资金链和上游面板资源上都获得保证。但是，这种想法就如同“一口吃一个胖子”，一定会撑着。厦华撑着的结果则是，为了达成两个问题的同时解决，一再“退让”，甚至最终管理层失去了厦华的控制权。

    如果说，厦华选择中华映管拥有自己“想的过于完美”的一面，那么中华映管之于厦华就大有实力不足的一面。

    二者合作之初期，面板产业的巨头包括夏普、松下（松下日立和东芝的合作联合体）、三星、LG、奇美（后被群创收并）、友达。与这些巨头比较，此时的中华映管已经有三个问题：1.是处理CRT产能的困难更大、2.转型投资液晶的资金紧张、3.多了厦华这么一个“资金窟窿”。

    可以这样认为：厦华和中华映管合作的时候，中华映管面临和厦华类似的问题——只不过病情轻重、亚型有别而已：两个不一样亚型的病毒性感冒病人的亲密接触，只有一个结果，交叉感染，让每个病人的病情都更为复杂。

    中华映管希望通过厦华的品牌打通产业链，获得纵向产业价值和收益的提升，进而加速企业向平板的转型和提供投资液晶面板的现金流支持。但是，这个想法是一厢情愿的：厦华想得到中华映管的资金支持，面板支持；中华映管想通过厦华品牌获得更多的产业链价值，这两个目标在中华映管向厦华提供面板的过程中发生了剧烈的冲突：厦华想低价格、有保障的获得中华映管的面板；中华映管却想价格高一些、甚至希望厦华彩电的盈利能回馈面板事业，同时，在面板行业市场货源紧缺的时候，中华映管也更愿意把面板“谁出的价格高卖给谁”。

    厦华和中华映管的这些目标、问题上的矛盾，成为了这场婚姻必然是悲剧的最好“注释”。没有选择对合作伙伴，这不仅是厦华的错误，也是中华映管的错误。错上加错的结果则是，今日厦华之死，和中华映管在全球面板业地位的不断跌落。

    从2004到2014厦华整整10年的跌落，能给整个彩电产业、显示产业，甚至更为广泛的经济活动中的参与者以深刻的启迪。厦华的十年历程，充满了“高明的战术”与“低端的战略”的矛盾：不应该同时在手机、PC和平板三条线上冒进（相似策略，也已死亡的企业还包括夏新）；不应该为短期效益动摇国内市场这个根基；与任何人的合作都应该以自己对企业的控制权为前提——这是不可出让的条件；没有海内市场的品牌企业，拓展海外市场是无本之木，同时没有认清海外市场难度大于国内市场这一现实；没有选择对合作对象，这个世界有强强联合的成功、有强弱联合的成功，但是很少有弱弱合作的成功；在选择解决自身问题的时候，一厢情愿的希望所有问题一并解决，并为此出让更多的权益，没有区分主要矛盾和次要矛盾；很多策略注重了细节上的精致，自身的问题和优势，却忽略了战略的正确和环境的惨烈竞争……

    时间总是公平的、现实总是残酷的，厦华一路行来坎坷已成历史，确需后人谨记：量敌为宽，把问题多想一些、想严重一些不足为过；战略决定策略，多做看似无意的战略思考，恰能保证短期策略的正确方向；律己从严，不应有市场或者时代的机会主义，尤其是大企业“按部就班”是最好的发展哲学。这些再简单不过的道理，从厦华的经历看，却是最难做到的真理。厦华就倒在了这些最简单的道理之上。这也是笔者眼中的厦华之死！